Empresas que se tornaram simbólicas de uma nova geração de carnes vegetais a partir da década passada, como Beyond Meat e Impossible Foods, dos EUA, estão em declínio. A primeira admitiu que perdeu quase 94% do seu valor de mercado, e a segunda, que a venda de seus produtos está em queda e que estão “muito distantes da lucratividade”. Um exemplo claro desse panorama foi o terceiro trimestre de 2025, quando a Beyond Meat registrou uma perda líquida de US$ 110,7 milhões. Segundo a própria empresa, 2025 foi um ano marcado por quedas sucessivas na receita, reflexo de uma demanda considerada fraca e persistente para a categoria plant-based.
O declínio que vai além do sabor ou da política
A explicação convencional, ecoada até por executivos do setor, é que essas marcas “ficaram políticas demais” ou erraram no sabor. No entanto, uma análise mais profunda revela que o problema é anterior e mais estrutural: ele reside na crença de que a mera oferta de um produto, aliada a uma narrativa de conveniência ou benefício planetário, seria suficiente para superar hábitos alimentares seculares. O declínio da Impossible e da Beyond não é um fracasso de marketing, mas a materialização de um erro estratégico: a subestimação da dimensão cultural na transformação dos hábitos.
O erro estratégico: acreditar que o produto cria a cultura
Esse declínio não é um mero tropeço de negócio. É um exemplo paradigmático que serve para pensarmos a crença na abordagem de que a transformação de hábitos de consumo favoráveis ao veganismo virá com o mercado; que a mera disponibilidade de produtos de origem não animal fará o trabalho de afastar as pessoas dos produtos de origem animal. Isso ainda ecoa a mesma lógica que ignora o que Bourdieu já havia nos alertado sobre cultura e habitus e o que Gramsci nos legou sobre hegemonia cultural, assim como Canclini (consumo e cidadania).
A lição ignorada: habitus, hegemonia e as mediações culturais
Isso também vai contra a lógica da teoria das mediações (Martín-Barbero) ao pular para a etapa final de oferta de produtos sem antes haver “um terreno cultural bem preparado” para ter um apelo massivo. Essa crença, que podemos chamar de “pragmatismo de mercado” ou “tecnossolucionismo alimentar”, opera sob uma inversão histórica perigosa. Ela substitui a complexa disputa cultural por uma engenharia de produtos e campanhas, tratando o sintoma (“a falta de um produto substituto”) e não a causa (a cultura hegemônica que torna o produto animal desejável). Ela acredita que a cultura dominante pode ser criada pelo mercado, ignorando a lição fundamental do próprio sistema que deseja substituir: a indústria animal não criou a cultura de consumo de animais; ela se valeu e explorou em escala industrial um hábito cultural milenar que já existia. O pragmatismo de mercado, portanto, tenta construir a casa começando pelo telhado.
O erro não está na oferta, mas na superestimação
Isso não quer dizer que o erro esteja na oferta de produtos, mas na superestimação do poder da oferta de produtos. Eles cumprem um papel, apenas não têm condições de substituir uma cultura que, por sua hegemonia, só pode ser superada no mesmo campo, não no mercado. Logo, só haverá aceitação massiva e duradoura quando houver uma mudança cultural (nova normalidade, valores) que gere uma grande demanda social para a qual o produto será a resposta material. Se acreditamos no contrário, estamos confundindo nicho com apelo massivo.
Nicho ou massa? A ilusão do apelo transformador
Essa confusão não é acidental; é estrutural. Muitos veganos, ativistas e empresas do setor confundem o crescimento dentro de um nicho (mais consumidores dentro do mesmo segmento pequeno da população) com a expansão do nicho em si (a conversão de novos públicos). O que chamamos de “fracasso” hoje é justamente o declínio daquelas empresas, como a Impossible e a Beyond, que internalizaram a crença de que tinham um apelo massivo que, na realidade, nunca existiu.
Se acreditamos que as pessoas podem adotar passivamente esses produtos, repetimos o erro da primeira geração da Escola de Frankfurt. Cometemos a mesma falácia sobre a indústria cultural, tratando o consumo como uma imposição de cima para baixo, e não como um ato sempre mediado por motivações, reinterpretações e agência próprias. O “pragmatismo de mercado”, em sua crença de que é a oferta que criará o hábito massivo, é, no fundo, a mesma visão fatalista e mecanicista do poder; só que, ironicamente, vestida com o otimismo ingênuo do empreendedorismo.
Performar a mudança não é realizá-la: a retórica messiânica das startups
As empresas que sobrevivem e crescem modestamente o fazem por entender, ainda que não o admitam publicamente, os limites reais de seu nicho. A saída definitiva desse nicho, no entanto, não será conquistada na prateleira, no balcão refrigerado ou em uma campanha de marketing. Ela depende do que ocorre fora do mercado: da disputa lenta e paciente pela hegemonia cultural que tornará o consumo de animais não apenas dispensável, mas incompreensível.
As empresas que reconhecem suas limitações na oferta de produtos veganos e plant-based parecem ser aquelas que entendem que não têm o poder de mudar a cultura. Por isso, operam atendendo àqueles que já adotaram uma nova cultura, mas sem jamais atribuir a si mesmas a autoridade retórica dessa mudança. Elas entendem que estão servindo a uma cultura, ainda que de alcance bem limitado, e não a criando.
É notório que empresas com maior visibilidade e orçamento de marketing, especialmente aquelas que dependem de investidores de risco, tendem a explorar ativamente a imagem de serem as protagonistas e autoridades da mudança que prometem. Elas performam “a retórica messiânica” também porque essa narrativa é um ativo de mercado: atrai capital, gera manchetes e cria uma identidade de marca forte. O problema não está em reconhecer essa dinâmica, mas em confundir a performance da mudança com a realização dela. O fracasso das plant-based giants é justamente a colisão brutal entre a narrativa de transformação massiva que elas venderam e a realidade de nicho que o mercado e, mais importante, a cultura, lhes impôs.
O caso paradigmático: o hambúrguer que imita a forma, mas não o significado
O que torna essa realidade especialmente um caso de estudo paradigmático é o contexto em que o fracasso comercial ocorre. Pensemos nos exemplos da Beyond e da Impossible: elas operam em um mercado no país (EUA) que é a própria referência global do consumo “plant-based”. E, crucialmente, não criaram um produto do zero. Elas buscaram ressignificar um dos produtos alimentícios mais hegemônicos e carregados de significado cultural da dieta estadunidense: o hambúrguer. Pegaram o caminho mais curto, no terreno mais fértil, para o alvo mais óbvio. E ainda assim, não lograram o sucesso transformador que almejavam.
Esse duplo fracasso, geográfico e simbólico, expõe com clareza as complexidades da disputa hegemônica. Mostra que nem mesmo a combinação perfeita de mercado propício + produto familiar é suficiente quando se subestima o campo cultural que dá significado a esse produto. A lição é clara: você pode replicar a forma (o hambúrguer), mas se não conquistar o significado cultural que a sustenta, permanecerá como uma curiosidade ou um nicho que expõe essa exata contradição.
O hambúrguer dessas marcas pode imitar o sabor, mas não consegue imitar o lugar cultural do hambúrguer tradicional. E é nesse lugar, e não na frigideira, que a batalha decisiva é travada. Afinal, esses produtos são “embutidos” de significado social e sua não popularização reflete uma ação de subestimação da relação entre cultura e habitus, como explorado por Bourdieu em seus estudos. Portanto a tentativa de substituir a proteína animal no hambúrguer não perturbou o habitus que sustenta o ato social de comer um hambúrguer.
O contraempírico perfeito: o fracasso que refuta o pragmatismo de mercado
É essa falha material que coloca em perspectiva e serve para problematizar de forma contundente toda a base defendida por Tobias Leenaert no livro “How to Create a Vegan World: A Pragmatic Approach”. Nele, Leenaert deposita uma confiança acrítica na oferta de produtos como o motor da transformação que criará “um mundo vegano”, chegando a defender que “empresas são mais eficazes do que o ativismo”. O declínio estrondoso da Impossible e da Beyond fornece o “contraempírico” perfeito: se as empresas com todos os recursos, no cenário ideal, falham em gerar a mudança prometida, então a eficácia superior que lhes é atribuída é, no mínimo, questionável.
O que o caso demonstra não é a eficácia das empresas, mas os limites intrínsecos de qualquer estratégia que tente substituir a disputa cultural pela mera oferta mercadológica. A lição não é que as empresas são inúteis em relação às mudanças, mas que sem o trabalho prévio e paralelo do ativismo – o trabalho de desestabilizar a hegemonia cultural do especismo –, a oferta de produtos estará sempre condenada a operar como nicho.
Ademais, um aspecto econômico crucial corrobora essa análise: a janela de oportunidade para uma disrupção alimentar baseada apenas no hype e na novidade é extremamente estreita. Quando uma empresa falha após o hype, como vimos, ela perde muito mais do que dinheiro – perde a credibilidade do consumidor, o espaço privilegiado no varejo e, principalmente, a força narrativa de ser uma “revolução”. O fator novidade, uma vez esgotado, não se recupera. A empresa então se vê presa em um limbo estratégico: não é mais a promessa do futuro, mas também nunca se tornou um elemento básico da cultura alimentar. Essa incapacidade de gerar um segundo boom não é um acidente de mercado; é a confirmação material de que a tentativa de substituir uma mudança cultural lenta e profunda por um “lançamento de produto espetacular” estava fadada ao fracasso. O ciclo do capital de risco, que exige crescimento explosivo, mostrou-se incompatível com o ritmo da transformação do habitus – ritmo esse que só pode ser compreendido e trabalhado com as ferramentas dos estudos culturais.
É exatamente por isso que o erro nesse tipo de atuação é trocar estudos sobre cultura e teorias sociais por táticas de marketing – como se o primeiro fosse desnecessário em relação ao segundo. Mas a realidade tem sido reveladora. Estudos que reconhecem esses limites propõem uma abordagem diferente, onde o marketing serve como uma “ponte” cultural e não como um motor de conversão. E o mais irônico é que sequer seria preciso gastar fortunas para compreender as falhas que estão ocorrendo na superestimação do mercado como motor de mudança favorável ao veganismo – basta usarmos as ferramentas que pensadores como Gramsci (hegemonia cultural e guerra de posição), Martín-Barbero (mediações e consumo ativo), Canclini (consumo e cidadania) e Bourdieu (habitus e campo) nos deixaram.
Servidoras, não engenheiras: as empresas que entendem seus limites
A existência de um nicho de mercado diversificado, que inclui desde marcas especializadas até linhas de grandes corporações, não é evidência de que a transformação hegemônica está em curso via mercado. Pelo contrário, é a prova material de que a oferta de produtos prospera quando encontra um terreno cultural preparado, ainda que esse terreno seja, por ora, um arquipélago e não um continente.
A falha das “giants” foi confundir o sucesso em conquistar esse arquipélago com a capacidade de drenar o oceano da cultura alimentar tradicional. As empresas que seguem operando com modéstia estratégica entendem, mesmo que tacitamente, que a batalha pelo significado cultural de um produto não animal como superação de um produto animal não será vencida no supermercado, mas nos debates lentos e coletivos sobre valores, ética, saúde e identidade que ocorrem fora dele.
Claro que alguém poderia usar como contraponto aos exemplos da Beyond e da Impossible que outras empresas, por outro lado, não estão em declínio. Mas devemos avaliar isso proporcionalmente. Elas se colocaram em um campo de alcance massivo ou estão atuando gradualmente sem superestimar seu poder que depende de mudanças prévias no campo da cultura? A “eficiência” das empresas em atender uma demanda existente (de um nicho) é radicalmente diferente da capacidade de gerar uma nova demanda hegemônica.
As empresas que sobrevivem modestamente, muitas vezes sem o holofote, parecem entender que são servidoras de uma cultura emergente, não suas engenheiras. Elas não se colocam como “os grandes players” na derrubada de uma hegemonia; elas fornecem ferramentas para aqueles que já se descolaram dela, em graus variados. Essa postura é menos glamourosa, mas estruturalmente mais honesta e sustentável em longo prazo.
A ilusão do “capitalismo como salvação” e o desespero volátil das “giants”
Há uma contradição pouco examinada no entusiasmo com que parte do movimento vegano abraçou as plant-based giants. Enquanto se mobiliza contra as práticas das grandes corporações de proteína animal, muitas vezes endeusa essas novas empresas como bastiões de um futuro mais justo. Essa visão ignora um fato crucial: a mudança da matéria-prima não altera a lógica estrutural de crescimento que pode ser, em alguns aspectos, ainda mais predatória quando não se possui uma posição consolidada.
Gigantes como a JBS ou a Tyson operam a partir de uma hegemonia estável. Seus lucros são previsíveis e seu poder, arraigado. Sua violência, por pior que seja, é a da exploração rotineira e institucionalizada. Elas não precisam justificar sua existência a cada trimestre para investidores que apostaram em um crescimento exponencial; sua dominação é o status quo.
Já as plant-based giants emergiram de um caldeirão diferente: o do capital de risco de impacto. Sua existência sempre esteve atrelada a uma promessa de disrupção total e retornos estratosféricos. Para cumprir essa narrativa e justificar avaliações bilionárias baseadas mais em projeções do que em lucros, elas tiveram que adotar a lógica mais agressiva e de curto prazo do sistema financeiro. A pressão por market share e pela massificação impossível (como já demonstrado) as levou a tomar decisões desesperadas e de curto prazo, algo que uma corporação consolidada, em sua rotina exploratória, nem sequer precisaria considerar.
O resultado é um fenômeno paradoxal: empresas que vestem a roupagem da ética podem, em sua operação interna, praticar um capitalismo ainda mais volátil e impiedoso. Por não ter tempo para esperar por mudanças, elas se iludem com a possibilidade de que criarão os significados para a mudança, e são cobradas por isso, enquanto grandes corporações consolidadas, quando oferecem produtos plant-based, podem operar de acordo com as mudanças que ocorrem fora do mercado. Se a grande corporação explora por meio da rotina, a startup da “roupagem ética” é levada a explorar por meio do desespero e da ilusão – desespero por crescer, ilusão vendida a consumidores e investidores.
Assim, o declínio da Impossible e da Beyond não é apenas o fracasso de uma estratégia de mercado ou cultural. É também a exposição do colapso de um modelo financeiro especulativo que se apresenta como solução. Ele nos lembra que a verdadeira transformação – aquela que altera hábitos seculares e enfrenta uma hegemonia cultural – não pode ser comprada na bolsa de valores.
Marketing como ponte cultural, não como motor de conversão
Vale ressaltar que a crítica aqui elaborada não é à utilização do marketing em si, mas à sua aplicação acrítica e subordinada à lógica do corporativismo. Marketing e análise cultural profunda não são excludentes; pelo contrário, um marketing verdadeiramente eficaz para uma causa transformadora seria aquele ancorado nas ferramentas de pensadores como Gramsci, Bourdieu, Martín-Barbero e Canclini.
Enquanto o marketing corporativista busca apenas criar novos nichos de consumo dentro da hegemonia vigente, um marketing informado pela teoria cultural teria a ambição de atuar como uma “ponte” ou “tradutor”, facilitando a transição de práticas e ajudando a ressignificar hábitos. O erro estratégico, portanto, não está em usar a ferramenta, mas em confundir sua eficácia tática (vender um produto) com uma eficácia estratégica (alterar a cultura) que ela, sozinha e desvinculada de um projeto político mais amplo, nunca poderá ter.
Essas tentativas de massificação que se antecipam à cultura e que falharam são exemplos realistas de que não haverá “grande substituição” alimentar via prateleira de supermercado ou cardápio de fast-food. A transição, se e quando ocorrer em massa, será precedida e acompanhada por uma mudança no senso comum (no sentido gramsciano), em que o consumo de animais se torne progressivamente estranho, inconveniente ou questionável para uma maioria significativa. Essa é uma lição a ser aprendida por quem está trilhando o mesmo caminho – colocar-se como autoridade da mudança, ignorando as mediações que são necessárias em um campo que não está sob o seu controle.
Além disso, cabe um questionamento estratégico ainda mais profundo: deve-se mesmo disputar o terreno simbólico do hambúrguer? Que hoje é o produto mais reproduzido entre as imitações de carne. A aparente facilidade da “superação por equivalência” (criar um produto idêntico ao hegemônico) pode ser, na prática, o terreno mais árduo, pois condena a inovação a uma comparação permanente com o original – que em seu próprio terreno, sempre partirá com grande vantagem cultural.
Essa estratégia, ao tentar ocupar o lugar do símbolo cultural, reforça involuntariamente o padrão que deseja substituir. A grande ruptura, portanto, poderia residir justamente em não disputar esse campo, mas em criar novos produtos, formatos e rituais alimentares que sejam desejáveis em seus próprios termos, tornando a comparação irrelevante. Para compreender melhor essa última problematização, sugiro a leitura do meu artigo: “Devemos tratar proteínas vegetais como meras alternativas?”.
Conclusão: disputar o símbolo ou criar o novo?
Ao ignorar que a mudança passa necessariamente pelas mediações lentas da cultura, repete-se o “economicismo” que Gramsci criticava: acreditar que mudar a base material (a oferta de produtos) automaticamente mudará a superestrutura cultural. A história e o declínio das “plant-based giants” mostram o contrário.
Como aprendemos com Bourdieu, o habitus é um sistema de disposições duradouras. Ele não se rende a uma nova oferta de produto; ele a absorve, a reinterpreta ou a rejeita de acordo com suas próprias regras. Tentar mudar o habitus apenas com produtos é como tentar mudar o curso de um rio jogando pedras nele.
Posfácio
Uma objeção previsível a esta análise é apontar o preço elevado dos produtos plant-based no Brasil. No entanto, esse argumento repete o mesmo erro categórico: confunde sintoma com causa. O preço alto é, antes, o sintoma econômico mais visível da falta de uma base cultural massiva. Produtos se tornam baratos por meio de economias de escala, que por sua vez só são viáveis quando há uma demanda consolidada e um habitus que normaliza seu consumo. Inverter essa lógica, acreditando que baixar o preço criará magicamente a cultura, significa persistir na mesma ilusão de que o mercado pode preceder e moldar sozinho os significados sociais profundos. A verdadeira barreira, portanto, não está na etiqueta, mas no significado que a cultura atribui, ou deixa de atribuir, ao que está dentro da embalagem.
Ademais, a escolha do caso norte-americano não é casual. Ele representa o cenário mais favorável possível para a tese que se quer refutar: máximo investimento, mercado consumidor vasto e a tentativa de replicar e ocupar o lugar simbólico do ícone alimentar local (o hambúrguer). Se a estratégia que promete disrupção e massificação via oferta de produtos fracassa em seu terreno mais fértil, sua falha não é local, mas estrutural. Isso lança uma sombra de dúvida decisiva sobre qualquer tentativa de replicar o mesmo modelo com promessa de disrupção e massificação em contextos com ainda mais obstáculos culturais e econômicos, como o Brasil.
Em resumo, o problema central exposto não é o lançamento de produtos em si, mas a superestimação do mercado como motor de mudança e a subestimação da disputa cultural necessária para criar o senso comum que, de fato, precede e sustenta qualquer mercado relevante. Portanto, é impossível dissociar esse fracasso da superestimação estratégica do mercado e da subestimação da disputa cultural e da guerra de posição – trabalho que é pré-condição para criar um novo senso comum, não seu mero resultado.
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Uma resposta
Excelente suas colocações e argumentos. Estou pensando em criar uma marca aqui no Brasil com pegada e apelo ecosusstentàvel, destacando as vidas em jogo, inclusive a humana, no modal de alimentação do presente.
Óbvio que sendo um mero nexialista( sou também jornalista, professor, gestor ambiental, agricultor de orgânicos pancs) entre outros conhecimentos e cursos, observo a dificuldade de concorrer com grandes marcas e o marketing absurdo do “poder da grana que ergue e destrói coisas belas”, como dizia Veloso .
Que em 2926 uma sabedoria divina ilumine as mentes e haja união e estratégias para vencer o mal da carne, com o bem da preservação e menos sangue inocente derramado e se cimoraum dos maiores mandamentos” : Não matarás”.
Estou aqui aberto sdiscussão de ideias e construção de conteúdos neste sentido, de preservar a vida, incluída da humanidade. Estamos juntos. Feliz 2026.